Isis Borge
Como treinar a sua equipe?
Existem diversas teorias para desenvolver as pessoas no trabalho. Entenda o que você realmente deve levar em consideração
Uma das habilidades comportamentais mais comentadas nos últimos tempos é a capacidade de aprender a aprender, a chamada habilidade de aprendizado no longo prazo (em inglês “lifelong learner ability”).
E nesse contexto tenho sido muito questionada a respeito das melhores formas de se treinar colaboradores, seja quando novos ingressam na empresa ou quando antigos assumem uma nova função. Muitas companhias optam por fazer esse treinamento colocando o profissional para acompanhar o dia a dia de um colaborador mais experiente na atividade. Mas será que essa é a melhor maneira?
Darei um exemplo pessoal. Como trabalho com recrutamento especializado, quando contrato um novo colaborador para atuar na minha equipe como headhunter, geralmente, seleciono esse profissional com base no seu desejo de fazer uma transição de carreira e na expertise que ele tem em determinada área, como engenharia.
Sei que para essa pessoa o mundo de recrutamento especializado é bastante novo, então, geralmente, adotamos a prática de colocá-la para acompanhar a rotina de headhunters já experientes. Nesse processo, eles acompanham entrevistas com candidatos, visitas a clientes e ligações telefônicas. Mas sempre me questionei se isso era o melhor a ser feito. Como muitos gestores começaram a me abordar com a mesma dúvida, fui em busca de respostas.
Ao pesquisar sobre o tema, encontrei um texto interessante no site da Universidade de Kellogg. Ele conclui que nem sempre a melhor forma de treinamento é pela observação. No texto, é mencionado que tudo vai depender de quem é o funcionário observado. Se for alguém pouco experiente ou com baixa performance, pode interferir de maneira negativa no desempenho do colaborador a ser treinado. Vale a leitura do texto, principalmente para quem faz gestão de equipes. Para mim, o estudo fez bastante sentido.
Características pessoais pesam
Gosto muito do assessment do MBTI (Myers-Briggs Type Indicator), utilizado para indicar características e preferências das pessoas. Uma das quatro “letras” desse teste fala sobre como a pessoa aprende, é possível classificar o indivíduo analisado em dois tipos de aprendizado: Sensing (S), mais voltados para fatos e para o hoje, geralmente esse perfil aprende por repetição; ou Intuition (N), perfis mais voltados para inter-relações, teorias e futuras possibilidades, geralmente nesse perfil o aprendizado se dá por associação e analogia. Eu, no caso, sou “Sensing” e aprendo por repetição. Acredito que ferramentas como essa nos ajudam muito a colocar cada um no caminho certo para aprender da forma mais eficaz para ele, respeitando a individualidade de cada ser humano.
Para explicar melhor o conceito por trás do MBTI, vou ilustrar com um exemplo. Imagine que os perfis S e N estão em uma aula de natação. A pessoa com o perfil S vai preferir ouvir o professor, de preferência, dentro da piscina. A tendência é que ele entenda razoavelmente o que precisa ser feito e, ao primeiro sinal, saia tentando nadar da forma que der, ainda que seja meio torto ou quase se afogando. Mas ele vai sem pensar muito. Já o perfil N prefere entender muito bem tudo o que ele precisará fazer, de preferência fora da água, observando o professor fazer o movimento. Ele fará uma série de perguntas para entender bem o conceito e as boas práticas. E só depois ele se sente confortável para entrar na piscina, talvez ele até precise de um empurrãozinho para entrar na água.
Na escola, o S é caracterizado pelas crianças que estudam repetindo uma série de vezes as listas dos exercícios, enquanto o N são aqueles alunos que nem sempre precisam anotar. Eles ouvem a explicação, fazem uma analogia com algum outro conceito e já absorvem o conteúdo. Acredito que as pessoas aprendem de forma diferente e por isso o melhor caminho para gestores seja a individualização. É importante pensar em cada indivíduo como único na hora de ensinar algo novo.
Não há erros, só diferenças
No meu entender, não existe perfil certo e errado, eles apenas são diferentes. Estudos mostram, por exemplo, que pessoas com o perfil S são muito boas para a ação e resolvem com precisão sem questionar os problemas no curto prazo. Por outro lado, os N dificilmente entram em uma ação antes de serem convencidos. Podem até dar um certo trabalho imediato ao gestor, pois questionarão mais. Por outro lado, são vistos como estrategistas e pensam no longo prazo.
Como saber o melhor caminho quando ainda não conhecemos profundamente a nossa equipe? Afinal, o treinamento muitas vezes ocorre quando trazemos alguém novo para o time. Acredito que se possa começar por alguns caminhos: perguntar para a pessoa recém-contratada como ela, geralmente, aprende; aplicar um assessment, como o próprio MBTI; ou questionar antigos gestores do profissional para entender o que eles observaram sobre as preferências de aprendizagem desse colaborador.
A Harvard Business Review publicou um artigo com o título “Ensinando Pessoas Inteligentes a Aprender”. O texto fala que o sucesso das empresas no mercado está relacionado com a capacidade de as pessoas aprenderem. Nele, é mencionado que a maior parte dos seres humanos tem dificuldade de endereçar o tema de como aprender e parte dos empregadores nem sabe que o dilema do aprendizado existe.
De dentro para fora
O texto revela, ainda, que as empresas tendem a tentar buscar soluções para a questão em fatores externos, quando, na verdade, deveriam fazer com que as pessoas analisassem os seus próprios comportamentos para mudarem a forma como agem. O texto também afirma que os funcionários que têm muito sucesso no que fazem raramente experimentam falhas e por não falharem deixam de aprender com os erros. E quando a estratégia usual dá errado eles tendem a se tornar defensivos, colocar a culpa em outras pessoas e se fechar para novos aprendizados quando deveriam, na verdade, aprender com algo que deu errado.
Uma análise mencionada também é que muitas empresas acham que as pessoas aprendem melhor se estiverem motivadas e atuam fortemente em programas internos para manter os colaboradores motivados. Mas eles concluem no texto que o aprendizado não é a relação de como a pessoa se sente e sim como a pessoa pensa, se ela consegue fazer as ligações cognitivas para desenhar e implementar em suas ações. É o cérebro governando o comportamento. E raciocínios defensivos podem bloquear o aprendizado mesmo com pessoas com um alto comprometimento. O texto também menciona que o processo de entender o aprendizado pode ser emocional e até doloroso, mas o retorno é ótimo.
E na sua equipe, você sabe dizer como as pessoas se sentem mais confortáveis para aprender?
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