CEO conta o que está por trás da alta de 62% das ações da BB Seguridade (BBSE3)

Enquanto o mercado de seguros expandiu 16% ano passado, a BB Seguridade (BBSE3) cresceu 31% e terminou 2022 com 8,5 milhões de clientes e um lucro líquido de R$ 6,04 bilhões, alta de 53,7% em relação a 2021.

Ela é a segunda maior seguradora do país, mesmo sem atuar no setor de automóveis – o mais requisitado. Faturou R$ 53,1 bilhões no ano passado, versus R$ 95,4 bilhões da líder Bradesco Seguros (BBDC4). Mas tem uma margem maior: a lucratividade do rival foi de R$ 6,8 bilhões.

Entre as empresas listadas no Ibovespa, sua ação é a segunda que mais subiu nos últimos 12 meses, com 62% de alta até o início de março (atrás apenas dos 95% da Cielo). Nesse intervalo, o Ibovespa caiu 6,7%.

A companhia é líder em seguros de vida, prestamista (que garante o pagamento de prestações), rural e de previdência privada. No ano passado, adicionou a esse cardápio o setor de capitalização.

A arrecadação com as vendas desses títulos – nos quais o cliente deposita para participar de sorteios – aumentou 38%. Com isso, a BB Seguridade retomou a liderança do segmento que havia sido perdida para o Bradesco há quatro anos. Nele, a BB Seg saiu de um lucro de R$ 3,5 milhões em 2021, para R$ 217,8 milhões em 2022. No mesmo período, o ganho do Bradesco subiu de R$ 92 milhões para R$ 137 milhões.

Mas como continuar crescendo nesse ritmo? Segundo o CEO, Ullisses Assis, a receita para o sucesso tem três ingredientes básicos: tecnologia, experiência do cliente e distribuição. E o investimento neles é pesado. Só em TI, foram quase R$ 600 milhões ano passado.

No comando da seguradora desde junho de 2021, Assis é funcionário de carreira do BB. Em 22 anos de banco, foi membro da diretoria e gerente geral da unidade de negócios pessoa física, MPE e agro.

À Você S/A, Assis conta quais os planos da BB Seg para uma nova era de produtos financeiros digitais e hiperpersonalizados e comenta o que impulsionou o salto de 2022.

Qual sua formação e como você foi parar na BB Seguridade?

Me formei em Ciências da Computação e fui trabalhar no mercado financeiro, praticamente sempre na área comercial, em distribuição. Dentro do Banco do Brasil, fui de escrituração em agência até diretor de rede. E isso me fez conhecer muito o cliente. É impossível você distribuir eficientemente produtos sem entendê-lo. Vim para cá a convite do ex-presidente do banco, Fausto de Andrade Ribeiro, justamente pela minha visão comercial, para melhorar as vendas dentro e fora do canal Banco do Brasil.

A seguradora teve ótimos resultados em 2022. Quais foram os fatores que mais contribuíram para isso?

Desde que eu e outros diretores assumimos, estabelecemos três pilares para a nossa gestão: transformação digital, melhoria na experiência do cliente e diversificação dos canais de distribuição.

Investimos muito na experiência do vendedor e do cliente, deixando nossos produtos acessíveis por meio do aplicativo do BB ou qualquer canal que o banco tenha, como o WhatsApp.

Diminuímos em 30% o índice de reclamação, incluindo o NPS [métrica de satisfação dos clientes] dentro da remuneração variável dos administradores, mas sem incluir os processos menos críticos. Queremos monitorar os que poderiam ter algum tipo de fricção com o cliente porque é aí que temos de melhorar.

E a modernização da nossa tecnologia também nos possibilitou ir a mar aberto, buscando outros parceiros, inclusive levando produtos customizados de acordo com a necessidade de cada um deles.

Há um ano e meio, se um parceiro nos pedisse um produto customizado, demoraríamos quatro meses para botá-lo de pé. Hoje, fazemos isso em dois dias.

Como vocês conseguiram encurtar tanto o tempo de produção de um produto customizado?

Quando assumimos a companhia, ela tinha só 15% dos produtos em Arquitetura Orientada a Serviços [SOA, na sigla em inglês]. Nesse [tipo de] programa, o produto fica modulado em nuvem, de forma que você possa customizá-lo de acordo com a necessidade do cliente. Por exemplo, preciso de um seguro residencial que custe X e que tenha essa e aquela assistência. O programa faz isso. Escolhemos que tipo de serviço colocamos em cada produto, e o software me dá o custo. Saímos daqueles 15% de SOA para 95% agora em dezembro de 2022.

Isso porque adiantamos o cronograma dessa transformação, que se daria até o final de 2023, dobrando os investimentos em TI, de pouco mais de R$ 300 milhões para quase R$ 600 milhões no ano passado. E essa tecnologia nos dá um poder de fogo gigantesco porque o próximo passo do mercado de seguros é a hiperpersonalização, montando o produto de cada cliente, não mais montar um produto e vendê-lo para um universo de clientes.

Um dos pontos fortes de vocês é o seguro agrícola, que cresceu 56,1% ano passado. A que se deve esse salto?

Existe um mar de oportunidades no seguro agrícola no país. Temos pouco mais de 15% da área plantada segurada no Brasil. Nos Estados Unidos, esse percentual chega a 90%. Há um mercado gigante para crescermos. Somos líderes deste segmento há muito tempo, porque o Banco do Brasil é o banco do agronegócio. Temos mais de 50% de participação. Já conhecemos o produtor, as regiões, as especificidades. E isso nos faz ter menos sinistros [os eventos nos quais a seguradora deve pagar o prêmio]. No primeiro trimestre do ano passado, que teve um recorde de sinistros, a nossa sinistralidade foi um terço do mercado.

E, como somos grandes, temos uma capacidade de subscrição de risco junto às resseguradoras bem melhor que o mercado no geral, e isso é fundamental para fazer seguro rural. Devido ao nosso poder de absorver esse mercado, no segundo semestre do ano passado, estávamos operando praticamente sozinhos em algumas regiões. As outras seguradoras não estavam lá, não porque não queriam o risco, mas porque já não tinham mais capacidade de resseguro.

Outro fator que ajudou nessa expansão foi o próprio aumento no custo dos insumos. Ele foi acompanhado pelo valor do seguro porque você vai proteger um montante maior.

Há também a estratégia do mar aberto. Antes, só vendíamos seguros rurais dentro dos canais do BB. Até que começamos a buscar parceiros para distribuir, como cooperativas e revendedoras agrícolas, além de assistências técnicas, que são agrônomos que prestam serviço para o produtor lá no campo. Eles passaram a ser nossos corretores de seguros, gerando R$ 933 milhões de prêmios no ano passado. Se considerasse que isso é um negócio à parte, seria a segunda maior seguradora agrícola do país.

Há outro segmento no qual você vê oportunidades semelhantes?

Temos oportunidade em praticamente todos eles, porque a maioria tem uma penetração muito baixa na população brasileira. Temos que esclarecer o custo-benefício para o cliente. E o que temos feito é oferecer serviços que possam ser utilizados a qualquer momento.

Tiramos da prateleira o seguro de vida e colocamos o seguro para vida. No novo modelo, o cliente escolhe entre ter um mapa genético ou um atendimento psicológico online. No residencial, se você compra um seguro completo nosso, ganha uma fechadura eletrônica, um projeto de decoração para sua casa, uma Alexa, limpeza de placa solar, ou um container de lixo se estiver fazendo uma obra na sua residência. Há também acesso a nossos eventos patrocinados, como shows, descontos progressivos e cashback. Uma série de coisas. Também damos degustação de assistências para quem não tem um determinado produto.

Tudo isso leva o cliente a ter mais percepção de valor no seguro, e não apenas no dia em que tiver um sinistro.

Esperamos entregar assistência por nível de relacionamento com o cliente e não por produto. Essa é a nossa ambição no médio prazo.

A crise no IRB impactou vocês de alguma forma? Como está o mercado de resseguros agora?

Não tivemos problema algum de recebimento. O que aconteceu: diversificamos o nosso painel de resseguradoras. Chegamos a ter 80% do nosso setor seguro com o IRB e reduzimos isso para 30%. Agora, temos mais resseguradoras de porte grande também, muito bem estruturadas. E isso é bom inclusive em termos de negociação: quanto mais resseguradoras, melhor a negociação com elas.

A BB Seguridade distribuiu 95% do lucro na forma de dividendos em 2022. Não é uma remuneração grande demais?

Seria se estivéssemos abrindo mão de fazer uma ou outra transação, ou se não estivéssemos retendo caixa. Não é o caso. Hoje, temos caixa para fazer grandes negócios. Temos colchão de liquidez em todas as seguradoras, acima do regulatório.

E seguro é um setor muito resiliente. Quando há um movimento de retração econômica, você geralmente ganha um pouquinho menos no operacional e mais no resultado financeiro [as reservas rendem mais com os juros em alta]. Quando há um crescimento maior da economia, às vezes se perde no financeiro, porque a taxa de juro está baixa, mas consequentemente você vende mais porque o poder de consumo da população aumenta. Aqui, mesmo em momentos de Selic baixa, o nosso financeiro cresce porque o operacional continua crescendo.

Como está a relação com o controlador, o Banco do Brasil, e a nova presidente, Tarciana Medeiros?

Nossa estratégia está consolidada para os próximos anos e muito bem alinhada com o Banco do Brasil. Não poderia ser diferente, já que o BB é, sempre foi e sempre será o nosso principal canal de venda. É o grande valor que temos na companhia. Nosso principal foco é atender melhor e cada vez mais a base de clientes do banco. Nossa estratégia de mar aberto existe porque já não precisamos escolher entre atender cada vez melhor a base de clientes do banco e explorar o restante do mercado.

Eu converso semanalmente com a presidente do banco. Ela já foi da BB Seguridade, conhece muito bem a empresa. Vejo um céu de brigadeiro pela frente no nosso relacionamento, em uma associação cada vez mais sinérgica.

Eu brinco que somos uma empresa filha de pai rico, mas que precisa ter cabeça de filha de pai pobre. Tem que se sustentar, andar com as próprias pernas.

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