71% dos CEOs de instituições financeiras saem da empresa sem deixar sucessores

Seja por demissão, reformas na empresa ou por outras oportunidades que surgiram ao longo do caminho, 222 CEOs saíram das instituições financeiras que trabalhavam entre 2018 e 2023. Desses, 158 deles pularam o barco sem qualquer planejamento prévio de sucessão – 71%.

É isso que mostra um novo estudo feito pela consultoria Russell Reynolds Associates. Conforme mostra o levantamento, apenas 7% das movimentações rolaram por meio de um processo planejado no longo prazo. Esse, inclusive, foi o principal desafio destacado pelas instituições financeiras em relação à liderança. 

Crise dentro e fora

É uma somatória de fatores. As instabilidades na economia e política mundial fizeram com que o papel de CEO se tornasse mais complexo do que nunca – ao mesmo tempo, criaram uma geração de executivos com conhecimentos específicos em determinadas áreas, mas pouco preparados para assumir o cargo de diretor executivo.

É isso que argumenta Fernando Machado, sócio-diretor da Russell Reynolds. Segundo o executivo, o mercado atual exige uma maior presença pública do líder sobre questões como conduta ética, posicionamento político e remuneração, o que aumenta o escrutínio público. Esse movimento, que pode afetar (e, em casos mais graves, inviabilizar) a carreira de qualquer profissional, traz menos estabilidade à função. 

Além disso, com os órgãos reguladores e as bolsas estabelecendo políticas e diretrizes acerca da sucessão de CEOs, o assunto tornou-se mais complexo. Em Nova York, por exemplo, a bolsa estipulou que “o planejamento da sucessão deve incluir políticas e princípios para a seleção do CEO e avaliação do desempenho, bem como políticas relativas à sucessão em caso de emergência”. 

No Reino Unido, por sua vez, “as empresas devem garantir que existem planos de sucessão adequados de todo o Conselho e Executivos para manter a governança, gestão de risco e controles fortes no caso de haver mudanças no efetivo de pessoal”. Complexo.

Por fim, o profissional cita que o envelhecimento da população, especialmente nas economias desenvolvidas, também reflete no cargo dentro do setor financeiro. Vários países estão vendo seus líderes se aposentando sem bons nomes para assumir a cadeira.

“Mais do que nunca, a sucessão do CEO é um movimento das empresas com impacto significativo  em todos os acionistas. É um processo de alto risco que está ainda mais desafiador, com  poucos candidatos qualificados e poucos conselhos priorizando a sucessão”, argumenta.

Despreparo crônico

A decisão da sucessão do CEO pode ser a mais importante que instituições financeiras podem tomar. Entretanto, a consultoria mostra que a maioria delas não a prioriza, inicia o processo tarde demais e não tem clareza sobre as melhores práticas. Para muitas delas, a saída do principal executivo é tratada como outra qualquer – e não como um corpo agora sem cabeça.

Outro indicador de liderança, também medido pela Russell Reynolds, mostra que apenas 14% dos conselhos administrativos afirmou se sentir confiante dos planos de sucessão existentes na empresa, e 30% já possuem possíveis candidatos a CEO. Em contrapartida, 20% sequer conversaram sobre o assunto – e 39% não acreditam que tenham um grupo interno forte e diversificado de candidatos à sucessão.

Mais do que nunca, a sucessão do CEO é um movimento das empresas com impacto significativo  em todos os acionistas. É um processo de alto risco que está ainda mais desafiador, com  poucos candidatos qualificados e poucos conselhos priorizando a sucessão.

Fernando Machado, sócio-diretor da Russell Reynolds

Esses dados são de 2023. Voltando à pesquisa inicial, que mede os últimos cinco anos, a consultoria percebeu que a maior parte dos CEOs ficam entre 5 a 8 anos ocupando o cargo. Por inferência, os especialistas da casa assumem que veremos um aumento nas saídas nesse ano e no próximo – o que pede estratégias proativas e inteligentes de sucessão. Vamos a elas.

Como fazer um plano de sucessão

Segundo a Russell Reynolds, os seguintes passos são cruciais:

Planeje cuidadosamente

É necessário estabelecer prazos, funções e responsabilidades de modo claro. Cada empresa deve ter um conjunto de critérios personalizados, que contemplem as necessidades de hoje e de amanhã.

Além disso, é crucial estar em contato com o RH para elaborar o processo de triagem dentro e fora da empresa, justamente para imprimir nele esses critérios. Também é importante o estabelecimento de um plano de emergência, caso as coisas não saiam como o esperado.

Mantenha uma pista dupla

Refere-se aos candidatos internos e externos. Apesar do primeiro grupo geralmente ser priorizado, a Russell recomenda que profissionais de fora não sejam descartados. 

“Embora os internos sejam mais fortes em termos de conhecimento especializado do setor e adequação à cultura, os externos podem oferecer diferentes conjuntos de habilidades e uma nova perspectiva”, esclarece na pesquisa.

Foco no desenvolvimento

Treinar o funcionário não é suficiente. Isso é verdade em qualquer cargo – especialmente no topo da pirâmide.

Para a consultoria, o desenvolvimento desse profissional precisa ser personalizado, e específico com requisitos únicos não só para o papel de CEO, mas para o ecossistema em que ele irá operar.

Comece cedo

Mais óbvio, mas não menos importante: nunca é cedo demais para planejar uma sucessão. 

“Não se trata apenas de encontrar um único líder – trata-se de estabelecer diretrizes, processos, pesquisa, formação, orientação e monitorização que lhe proporcionarão um fluxo de talentos sustentável nos próximos anos”, orienta o relatório.

Tenha consideração pelo titular

Nada de alienar o CEO atual. Na hora de montar um perfil ideal para o próximo líder, tente fazê-lo sem parecer insatisfeito com aquilo que tem. Se não, você corre o risco de perder o profissional muito antes – e seu plano robusto de sucessão irá por água abaixo.

Alinhe as partes interessadas

Quem seriam elas: o conselho administrativo, os líderes de RH e, claro, o CEO atual. É importante que todos se sintam incluídos, e que haja confiança em todas as partes. Só assim será possível planejar e avaliar a orientação dos candidatos de modo satisfatório.

Crie um perfil de função voltado para o futuro

“O CEO do futuro será diferente do CEO do passado”. Criar um perfil que considere as características de liderança necessárias para o futuro, sem anular aquilo que funcionou no passado, é crucial.

Gerencie a transição com cuidado

No mais, só resta lembrar que a sucessão não termina com o anúncio e nomeação do novo CEO. É necessário continuar o processo até que o novo líder demonstre que consegue caminhar com as próprias pernas. A paciência e cautela são ingredientes fundamentais para seu sucesso – e, consequentemente, da empresa também.

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