A vida útil das competências: uma corrida contra o tempo na era da aceleração
A “meia vida” das competências gerais é de cerca de 5 anos, mas cai para 2,5 anos quando falamos de competências técnicas.
ciclo de vida das competências, que geram diferenciação competitiva, tem reduzido drasticamente ao longo do tempo. Se, antes, uma competência técnica ou comportamental poderia garantir vantagem competitiva por décadas, hoje sua validade pode durar poucos anos ou, até mesmo, meses. Neste artigo, discutiremos como esse fenômeno impacta organizações, líderes e profissionais, e proporemos caminhos para navegar neste cenário.
Se olharmos para o século passado, competências industriais, tais como operação de maquinário específico, duravam 20 a 30 anos, atravessando gerações sem mudanças significativas. Antes disso ainda, podemos imaginar quanto tempo duraram as competências de caça, pesca e agricultura, por exemplo. Por outro lado, há diversas evidências relacionadas ao encolhimento do ciclo de vida das competências.
Segundo o relatório Future of Jobs Report (2020) do Fórum Econômico Mundial, a vida das competências técnicas está diminuindo rapidamente. O estudo Skills Transformation For The 2021 Workplace (IBM, 2020) aponta que a “meia vida” das competências gerais é de cerca de 5 anos, mas cai para 2,5 anos quando falamos de competências técnicas. Com esta aceleração de ciclo, o que podemos aferir?
Esta recente diminuição no ciclo de vida das competências pode ser explicada por fatores como a abundância de informação e disponibilidade de acesso para grande parte da população mundial, além da introdução de tecnologias como IA, automação, big data e blockchain, mudanças mais constantes de mercado e nos processos produtivos, dentre tantas outras. Estes avanços modificam estratégias e culturas organizacionais, processos, sistemas e metodologias, gerando mais complexidade e mudanças contínuas nas formas com que fazemos algo e nos relacionamos.
Tomemos o exemplo da colaboração. Na década de 1970, a colaboração se dava majoritariamente em reuniões físicas, hierárquicas e estruturadas. Hoje, envolve trabalho remoto, gestão de fuso horário, ferramentas digitais (Slack, Teams, Miro), e exige competências interculturais, digitais e de comunicação não presencial. Não podemos deixar de mencionar, também, a maior longevidade da população. Mais e mais pessoas têm suas atividades estendidas, por viverem mais tempo, de maneira produtiva, com a possibilidade de se aperfeiçoarem e se especializarem.
O McKinsey Global Institute, em seu relatório Jobs lost, jobs gained: Workforce transitions in a time of automation (2021) estima que até 375 milhões de trabalhadores no mundo precisarão mudar de ocupação ou adquirir novas competências e habilidades até 2030. O debate é se teremos um fluxo contínuo de geração de novos trabalhos e pessoas se qualificando para eles, de forma cada vez mais rápida e eficiente, ou se teremos um avanço massivo no desemprego global. De toda forma, esta mudança deixará marcas profundas na sociedade.
Neste cenário, fica claro que precisaremos aprender rápido, desaprender e reaprender, sendo esta, também, uma “competência-chave” para o futuro. Alvin Toffler já alertava: “Os analfabetos do século XXI não serão aqueles que não sabem ler e escrever, mas aqueles que não sabem aprender, desaprender e reaprender”. Neste mesmo campo, a neurociência mostra que adultos que exercitam processos ativos de desaprendizado — questionando hábitos, rotinas e crenças — mantêm maior plasticidade cognitiva.
Como lidar com o novo contexto?
No nível corporativo, podemos:
- Implementar culturas de aprendizado contínuo.
- Adotar ecossistemas de aprendizagem, utilizando plataformas, microlearning, aprendizado just-in-time, AI aplicada ao desenvolvimento.
- Desenhar trilhas de desenvolvimento focadas em competências adaptativas para além daquelas de natureza técnicas e comportamentais.
- Planejar o desenvolvimento baseado em cenários, reforçando a flexibilidade e adaptabilidade como características necessárias ao processo de aprendizagem.
No nível dos líderes e colaboradores, precisamos estar atentos a:
- Líderes precisam ser facilitadores do aprendizado, não apenas transmissores de conhecimento.
- Estímulo a práticas como, reflexão contínua, feedback de 360 graus, rotação de projetos e funções, aprendizagem social e colaborativa.
- As pessoas precisam cultivar competências como aprender a aprender, gestão emocional, antifragilidade e pensamento crítico.
Estamos diante de uma mudança estrutural no modo como as competências geram valor no tempo. Não basta adquirir uma competência; é preciso gerenciar sua obsolescência e aprender, sempre. O diferencial competitivo deixou de ser o acúmulo de conhecimento e passou a ser a capacidade de se adaptar constantemente, em ciclos cada vez mais curtos. Organizações, líderes e profissionais que não dominarem o ciclo aprender–desaprender–reaprender estarão fora do jogo.
*Marcelo é Diretor Executivo de Desenvolvimento Corporativo da Fundação Dom Cabral.
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