Bons funcionários, maus chefes. Como preparar profissionais para assumir a liderança nas equipes?

assar de gerido para gestor pode ser a transição mais desafiadora da sua carreira. Um bom analista sênior de marketing não necessariamente será um bom gerente de marketing.

Pode parecer óbvio, mas não é. Se fosse tão fácil, não teríamos uma miríade de livros sobre liderança para guiar esse processo.

Ser gestor exige capacidades que não necessariamente ser o melhor nas atividades da área. Um grande planejador de eventos pode não saber bem como motivar um funcionário desengajado – coisa que faz parte do cotidiano de um gestor.

E há consequências de mexer no time que estava, até então, ganhando: quem teve uma carreira elogiada por ser ótimo executor de tarefas pode começar a receber olhares tortos por ser um péssimo distribuidor delas.

A missão de Yuri Trafane, executivo que passou por grandes empresas e fundou a sua própria, é preparar bons funcionários para esse ponto de virada nas carreiras, em nome de ter melhores líderes, e por consequência, melhores resultados. Esperar altíssima performance de uma pessoa que até o momento da promoção não tinha de gerir uma equipe, não faz sentido, parao fundador da Ynner Treinamentos.

Em passagens por grandes empresas nacionais e internacionais, Trafane se tocou que a falta de capacitação dos líderes para papeis de gestão também incomoda o RH, e não é pouco. As trapalhadas dos gestores recém-nascidos atravanca os resultados das companhias e o desenvolvimento de talentos nas equipes – “chefes, que não sabem ser bons chefes, destruindo a carreira e infernizando o dia a dia de colaboradores que gostariam de contribuir muito mais – que, a propósito, gostariam de ser mais felizes no trabalho também”, escreve.

É claro, a chateação do time atinge o líder. Voilà, é a gênese do eterno ciclo das equipes disfuncionais: executivos frustrados tentando arrastar subordinados desmotivados e desorientados.

No livro “Os Quatro Papeis: Lições de Liderança, Gestão, Estratégia e Empreendedorismo na Carreira Digital”, Trafane discorre sobre o que não é ensinado nas faculdades e precisa ser sabido por bons líderes. É um bom ponto de partida para quem precisa assumir a batuta pela primeira vez.

“Não basta entender a diferença entre os diversos degraus da carreira executiva. É essencial perceber também que em cada degrau há um conjunto de papeis diferentes, mas complementares, que devem ser representados harmonicamente para que o êxito individual e corporativo possa acontecer de forma consistente e perene”, escreveu.

Confira um trecho do livro:

Página 40, Capítulo 1 – Entendendo os Quatro Papeis

Visão geral do papel do gestor

Que palavras vêm à sua cabeça quando você pensa no conceito de “Gestor”? Se suas percepções forem parecidas com as dos participantes dos nossos treinamentos, algumas palavras são: objetivos, processos, análise, planejamento, execução, recursos e controle. E essas ideias apontam o caminho para a compreensão do papel de “Gestor”. 

Ao fazer esse exercício com a palavra liderança, você verá que lhe vêm à cabeça palavras mais conectadas a questões predominantemente humanas, enquanto na gestão os aspectos ligados com o trabalho em si se destacam. Têm mais a ver com coisas do que com pessoas. Vamos caminhar adiante para entender melhor essa afirmação.

Como vimos no tópico anterior, sobre os desafios do líder, existem pessoas que ainda não estão preparadas para cuidar de forma totalmente autônoma do seu trabalho – em função da existência de lacunas de comprometimento e/ou competência. Nesses casos, o líder deve se aproximar das atividades em si. Deve trabalhar com o colaborador nos processos sob sua responsabilidade. E ele pode manter níveis diferentes de distância. 

Quando age junto àqueles profissionais com maior domínio sobre o seu trabalho, o Gestor orienta de forma mais ampla, criando, principalmente, o norte para a realização das atividades e estabelecendo diretrizes gerais de atuação. Quando a intervenção é junto aos menos maduros, pode chegar até a discussão mais detalhada da ação cotidiana. Essa é a natureza da gestão. Enquanto o líder cuida das pessoas, o gestor cuida dos trabalhos que as pessoas fazem – junto com elas. 

Você lidera pessoas e gerencia seus trabalhos. É bom que se diga desde já que isso não significa fazer as coisas no lugar das pessoas, nem – necessariamente – determinar como elas devem fazer; mas interagir de forma produtiva para que elas façam o trabalho maximizando seu potencial e suas competências. 

É criar uma triangulação mais forte entre você, a pessoa e o seu trabalho, onde o eixo mais denso está na relação entre a pessoa e suas tarefas, com você funcionando como um elemento de coesão entre eles. 

O gestor dedica esforços para ser o melhor catalisador possível, facilitando a conexão entre a pessoa e seu trabalho, através do estímulo à compreensão dos desafios, à criação de alternativas, à decisão sobre o melhor caminho e à construção de planos de ação eficazes.

Mesmo que a gestão tenha seu foco no trabalho, o relacionamento do gestor acontece com as pessoas e não com a atividade em si. É através delas que se dá a relação do gestor com o trabalho. A diferença é que, nesse caso, a principal preocupação não é a pessoa, mas suas atividades e consequentes contribuições.

Obviamente, como dito acima, isso deve acontecer em consonância com o grau de maturidade do liderado. A intensidade da intervenção nas atividades de uma pessoa deve ser pensada e encaminhada em função desse nível. 

Um profissional que esteja comprometido e seja competente pode receber do Gestor apenas o direcionamento para entender quais são suas responsabilidades e objetivos em um primeiro momento, e depois realizar algumas discussões periódicas de priorização e troca de ideias. Com base nesses insights, o profissional maduro estará preparado para usar seu próprio arsenal de competências, definindo como fazer o que deve ser feito.

Já uma pessoa com um menor grau de desenvoltura na atividade precisa ser acompanhada mais de perto, embora esse acompanhamento deva acontecer dentro de certos limites, sempre permitindo que cada um realize seu máximo potencial, sem o qual a empresa estaria desperdiçando o capital intelectual pago por ela e que, muitas vezes, ela se abstém de utilizar.

Quantas empresas oferecem um salário para contar com um ser humano em suas múltiplas e ricas dimensões, mas, em função de gestores centralizadores, acabam lançando mão apenas dos braços e pernas, e desprezando o cérebro, que, aliás, é a parte mais nobre e valiosa que um ser humano pode – e quer – oferecer.

Yuri Trafane

Cérebro esse que, se estimulado, pode, além de tudo, gerar impactos positivos sobre o grau de comprometimento do Liderado, o que mostra a natural sinergia entre os papéis de Líder e do Gestor, assim como de suas práticas. O que estou dizendo é que dar autonomia para uma pessoa do seu time gera simultaneamente uma maior eficácia na condução dos processos (o que está ligado ao papel de Gestor) e ao mesmo tempo motiva a pessoa (o que está ligado ao papel de Líder).

A relevância do papel do gestor nasce do fato de que nem todas as pessoas estão prontas para enfrentar todos os desafios que lhe são apresentados. Seria pernicioso abandonar à própria sorte alguém ainda não totalmente lapidado para uma tarefa. É inocência acreditar que uma pessoa fará tudo certo só porque o ser humano tem potencial para fazê-lo. Potencial não é garantia de realização.

Esse equilíbrio entre proximidade e distância do “trabalho em si”, a partir da leitura do grau de maturidade do profissional, é um dos maiores desafios que um executivo enfrenta ao exercer seu papel de Gestor. É muito comum os executivos oscilarem entre posturas extremas, apresentando dificuldade de encontrar uma abordagem equilibrada e condizente com as necessidades das pessoas de sua equipe.

Quando é promovida a um posto gerencial, a pessoa tende a acreditar que se continuar agindo como agia antes da promoção, estará no caminho. Afinal, como o ser humano é um repetidor de comportamentos bem-sucedidos, o novo gestor pensa, ainda que inconscientemente: “se eu repetir o que me fez ser promovido, continuarei crescendo”. Então, se o que a levou à promoção foi sua capacidade de executar bem o trabalho, essa pessoa continua dirigindo seus esforços para a execução.

Continua realizando o trabalho que fazia antes da promoção, e que agora deveria ser feito por seus colaboradores diretos. Muitos se transformam em super executores, mobilizando todos seus subordinados, que passam a agir como assistentes para que ele possa gerar os resultados com as próprias mãos, sentindo o prazer da ação e sorvendo o mérito decorrente. Transfere as atividades de apoio, mas continua cuidando do essencial. 

Um gerente de vendas recém-promovido, por exemplo, pode continuar se sentindo responsável pela venda, mas usa os vendedores como facilitadores de tarefas mais operacionais, como marcar reuniões, enviar e-mails e fazer o follow-up da entrega com a área de logística. Nesse caso, ele não está gerenciando o trabalho, mas fazendo-o literalmente, ainda que com ajuda, lançando mão de alguns braços adicionais e mutilando intelectualmente aqueles que compõem seu time. 

Alguns gerentes nunca acordam para essa situação e passam a vida inteira entalados no primeiro degrau da carreira gerencial por não terem se libertado da fase anterior. Outros, em algum momento, percebem que esse comportamento está limitando seu crescimento e partem em direção ao extremo oposto, com voracidade desmedida. 

Acordam para a realidade que desfila diante deles e sentem um impulso que os impele a transferir responsabilidades de forma indiscriminada. Param de fazer tudo e deixam que os outros façam, chamando esse exercício de delegar.

Acreditam que “deixar fazer” significa delegar, quando na verdade “deixar fazer” é o que chamamos ironicamente de deLargar. Veremos oportunamente que delegar é um processo com algumas etapas cruciais, tais como escolher a pessoa com o perfil adequado, contextualizar, estabelecer objetivos… e assim por diante. Não se trata de um simples arremessar de tarefas, seguido de abandono, travestido de autonomia.

Agir como Gestor requer, então, buscar o afastamento dos extremos desaconselháveis (centralizar e largar) e buscar uma postura compatível com o grau de maturidade do liderado. Para isso é importante ter em mente os dois elementos centrais que norteiam aqueles que conseguem transformar motivação e competência em resultados: Metas e Métodos.

Tudo começa com clareza em relação aos fins a que se destinam as tarefas realizadas por um liderado. As Metas no sentido amplo da palavra. Na abordagem que sugerimos, associamos três conceitos a elas: (1) Responsabilidades, (2) Objetivos e (3) Quantificação desses objetivos. Se esses aspectos não estiverem evidentes – e, em grande parte dos casos, não estão –, o profissional passa a entender, às vezes inconscientemente, que as atividades que ele realiza têm fins em si mesmas. Que acontecem porque devem acontecer. Parece inacreditável, mas aqueles que vivem dentro das empresas sabem disso. 

Em muitas situações, as pessoas passam a ser meras repetidoras de hábitos corporativos herdados, sem perceber que as atividades que realizam têm um propósito – ou deveriam ter

Esse propósito está ligado às contribuições que a empresa espera dele, pois cada trabalho realizado em uma organização é exatamente isso: uma contribuição para a construção de um todo maior. Isso ficará ainda mais claro para o colaborador, quando o executivo esclarecer o contexto das tarefas realizadas, exercitando, assim, seu próximo papel junto ao time: Estrategista, o que será explicado no tópico posterior, ainda neste capítulo.

Um exercício que já tive a oportunidade de realizar diversas vezes foi perguntar a um chefe e a seu subordinado, separadamente, o que o primeiro espera do segundo. O que cada um considera um trabalho bem-sucedido? E adivinhem: deparei-me com muito mais dissonâncias do que consonâncias.

Ou seja, o que o chefe acha que é o objetivo de um colaborador é diferente do que o próprio colaborador acha que é seu objetivo. Sem um acordo explícito sobre onde se deve chegar, é mais provável que uma pessoa fique vagando aleatoriamente sem atingir nada relevante, mesmo que seja competente e esteja motivado. 

É uma armadilha comum é confundir responsabilidades e objetivos com tarefas. Ao perguntar “Qual é seu objetivo nesse departamento?”, já recebi como resposta “Elaborar a Demonstração de Resultados do Exercício”. Isso é confundir fins com meios. Um equívoco mais comum do que se imagina e que vamos equacionar no capítulo que detalha o papel do Gestor, quando refletiremos com mais profundidade sobre a definição das responsabilidades, objetivos e metas. 

E iremos além, discutindo os aspectos ligados ao método, que é o caminho para a meta. Aliás, a palavra método se origina no idioma grego; da junção de meta e hodos – caminho. Então, o método é o caminho para a meta. Para entender essa dimensão do papel do Gestor iremos discutir quatro aspectos a ela ligados: (1) Diretrizes; (2) Processos e Projetos; (3) Execução; e (4) Acompanhamento.

As diretrizes são regras gerais que irão nortear as ações. Parâmetros que permitirão ao colaborador tomar decisões, principalmente, quando as situações enfrentadas saírem do script acordado com o Gestor – o que é cada vez mais comum no instável mundo atual. 

Algo que nem todo mundo percebe é que entre uma meta e um rol de ações que levam em direção a ela existe sempre um conjunto de princípios que guiam os passos. Sem eles uma pessoa precisa re-racionalizar toda decisão para um nível muito baixo, retardando a ação. 

A dificuldade de entender tais princípios nasce do fato de que frequentemente eles são sutis, quando não implícitos. Se estou no trânsito e decido pisar no freio ao chegar a um cruzamento, existe um princípio implícito de que uma das vias é preferencial. Eu não racionalizo isso a cada vez que chego a um entroncamento, porque existe uma regra geral que antecede a situação específica e que cria referência para a ação. 

Em um departamento, pode existir um princípio estabelecendo que precisão é mais importante que velocidade – ou vice-versa – e, se isso fica claro, o profissional não precisa da bênção do seu Gestor para tomar cada decisão que envolva esse dilema com características contumazes.

Então, Gestor e Colaborador precisam de um acordo quanto aos princípios que norteiam a ação para a execução do conjunto de tarefas específicas em questão: Precisão é mais importante que agilidade? Até quanto se pode gastar sem a autorização do gestor? Na ausência de certeza, é melhor decidir mesmo correndo o risco de errar ou esperar e se certificar? Se a resposta for “depende”, a próxima pergunta é: dependo do quê?

Quantas vezes já ouvimos o responsável por um departamento cobrar alguém por uma postura que jamais havia sido discutida, presumindo que as premissas que tinha em mente eram óbvias e desconsiderando que o que é claro para um pode soar absolutamente incoerente para outro

Com as diretrizes claras, o Gestor deve ajudar a definir quais processos e projetos as materializarão, dando concretude ao método. Tudo que uma pessoa faz em uma empresa depois que seus objetivos e diretrizes estão definidos pode ser encaixado dentro do universo dos processos, ou dos projetos. 

Os objetivos determinam aonde se quer chegar, as diretrizes lançam os princípios gerais que devem nortear as ações, mas são os processos e projetos que dão vida e materialidade à empresa. Dizendo de forma ampla e inicial, os processos são as atividades contínuas que uma pessoa ou grupo desenvolvem e que, quando conectados, dão existência prática à empresa.

São as atividades recorrentes do dia a dia. Para um contador, pode incluir, por exemplo, a emissão diária de relatórios de caixa. Para um vendedor, o exercício da venda em si. Para a analista de comunicação, a emissão do jornal interno e assim por diante. 

Uma organização é um grande processo de geração de valor que vai sendo detalhado em subprocessos que dão origem a sub-subprocessos ainda mais granulares, até chegar à unidade de execução individual que os materializa através da execução de tarefas específicas. Já os projetos são atividades com começo, meio e fim, que apresentam propósitos específicos, e que proporcionam os saltos de performance da empresa em áreas definidas ou na corporação como um todo.

Para a área de engenharia pode ser a construção de uma nova parte da fábrica, para a área de TI a implementação de um ERP e para o marketing, o lançamento de um produto. Para aqueles que gostam da abordagem japonesa para a questão, os processos estão mais ligados ao Kaizen, enquanto os projetos ao conceito de Kaikaku. 

O primeiro se baseia na filosofia de melhoria contínua e o segundo pretende provocar saltos de performance. Um papel central do Gestor é ajudar o profissional da sua equipe a administrar seu portfólio de processos e projetos de forma que eles possam atingir os objetivos acordados e executar com excelência as responsabilidades para as quais foram contratados.

Praticamente todas as pessoas de todas as empresas têm mais atividades sob sua asa do que tempo e recursos para executá-las. Não ter consciência desse desequilíbrio e tentar fazer tudo com o mesmo grau de prioridade é um dos maiores equívocos que uma pessoa pode cometer. Afinal, onde tudo é prioridade, nada é prioridade. 

O Gestor, com sua experiência e visão mais ampla, deve interagir com o Colaborador, ajudando-o a definir onde e com que intensidade focar

Para entender a essência da administração de portfólio de projetos e processos, é fundamental saber que uma das formas de enxergar a Gestão é como um conjunto de apostas de causa e consequência. Ninguém sabe cientificamente, dentro de uma empresa, que ações levarão ao atingimento de quais metas. Por um simples motivo: ninguém sabe ler o futuro. 

Não é possível garantir, por exemplo, que o aumento na verba de marketing digital levará a um crescimento de vendas em uma situação específica. Mas, com base nas boas práticas de outras empresas, na experiência do profissional, no conhecimento do padrão histórico de reação daquele tipo de cliente, em seus hábitos de mídia e lastreado por outras dúzias de microevidências, é razoável se fazer uma aposta de que existe uma relação causal entre os dois eventos – aumento da verba de marketing digital e crescimento de vendas, no nosso exemplo. 

Assim é com tudo no mundo empresarial. Queremos alguma coisa e apostamos (sim, isso mesmo: apostamos; por mais assustador que possa parecer) que ao realizar determinada ação seremos levados ao que queremos. Então, o Gestor deve, em conjunto com o Gerido, definir quais apostas querem fazer. Quais são os processos e projetos, que eles acreditam, que, se forem realizados, maximizarão a probabilidade do atingimento dos objetivos esperados.

Depois, é necessário priorizar esse conjunto de apostas. Afinal, basta ter trabalhado uma semana em uma empresa para perceber que a ambição humana e sua costumeira vontade de superestimar suas capacidades irão fazer com que se definam mais processos e projetos do que o exequível dentro do tempo e capacidade física disponível. 

O que nem sempre é ruim, como veremos – o importante é ter maturidade para entender a diferença entre desejo e realidade. Sendo assim, o Gestor precisa ajudar o profissional que está gerindo a priorizar, para que ele possa ser não apenas eficiente, fazendo cada coisa direito, mas eficaz, fazendo aquilo que é mais importante primeiro e/ou com maior foco. 

Com os projetos e processos claros e suas respectivas prioridades estabelecidas, o Gestor precisa colaborar com os membros da equipe no tocante ao desenho dos processos e projetos. Pensar junto em como fazer. Note que não usamos as palavras determinar ou especificar o que precisa ser feito, mas sim colaborar. 

É nesse aspecto específico que o Gestor deve ter a sabedoria para se envolver na medida certa, funcionando sempre que possível como um estimulador para que a pessoa faça boas escolhas e defina a melhor forma de executar suas atividades. Quando essa postura mais indireta não couber em função das limitações de maturidade profissional do Colaborador, ele deve estar preparado para desenhar, a quatro mãos, os métodos que levarão à consecução dos objetivos, evitando a todo custo definir sozinho o que fazer e muito menos executar a tarefa em si.

Se por um lado o Gestor não deve fazer, por outro lado ele deve acompanhar o que está sendo feito e funcionar como um parâmetro externo de acurácia para o profissional que está gerindo. Estamos falando do envolvimento com a Execução, uma responsabilidade magna do Gestor que parece muito simples, mas que acaba sendo complicada na prática, na medida em que exige sabedoria para manter a distância certa e compatível com a maturidade do liderado. 

Escorregar e “botar a mão na massa” ou “abandonar” o colaborador durante a execução são dois pecados sobre os quais já falamos e nos quais iremos nos aprofundar ainda mais. E na medida em que a execução acontece, indicadores finais e intermediários devem ser acompanhados para que se possa ajustar sempre que houver lacunas entre o pretendido e o estabelecido. 

Os iniciados devem ter percebido o tempero do ciclo PDCA nessa explicação inicial sobre o papel de Gestor. E não é à toa. Ele é realmente um dos lastros que usamos para sustentar a nossa abordagem de gestão, embora partamos de um escopo mais amplo, abraçando o conjunto de processos, e não processos específicos.

Nesse sentido, nos aproximamos do que Vicente Falconi chama de Gerenciamento pelas Diretrizes. Veremos isso com mais detalhes no respectivo capítulo. De forma muito resumida, o que vimos até agora foi:

• O Líder cria condições de gerar resultados através das pessoas. Ele faz isso buscando o comprometimento dos liderados e o desenvolvimento de suas competências. 
• O Gestor ajuda as pessoas a cuidarem de seus trabalhos. Ele faz isso atuando no estabelecimento de Metas e dos respectivos Métodos.

O aprofundamento de todo esse conjunto de atividades será visto nos respectivos capítulos que tratam especificamente de liderança e gestão.

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