Como estruturar um planejamento de sucessão eficiente?
Pesquisa do Evermonte Institute apresenta o estado da sucessão de lideranças no país, e oferece um guia para alinha o planejamento à estratégia de longo prazo
O processo de sucessão de um cargo é algo extremamente importante dentro de uma empresa. Por causa disso, ele precisa de planejamento estratégico. Uma meta-análise publicada no Journal of Leadership and Governance mostrou uma forte associação entre sucessão de qualidade e desempenho organizacional, em que compromisso, inovação e alinhamento estratégico melhoram. As empresas mais preparadas para a sucessão também têm 2,5 vezes mais probabilidade de superar concorrentes.
Mesmo com os diversos benefícios que um bom planejamento pode trazer, poucas firmas no Brasil sabem como tocar uma sucessão. Apenas 8,1% das empresas brasileiras possuem um plano de sucessão formal, consistente e acompanhado pelas lideranças, 46,6% contam apenas com um mapeamento de sucessores e 29,2% não possuem nem um plano e nem um mapeamento.
É isso que aponta a pesquisa “O Estado do Planejamento Sucessório no Brasil”, realizada pelo Evermonte Institute. Com o objetivo de medir a maturidade do planejamento de sucessão nas empresas brasileiras, o relatório ouviu 161 profissionais em posições de liderança, incluindo gerentes sêniores, diretores, C-Levels e membros de conselho.
Além de trazer um panorama sobre a realidade das organizações brasileiras, o material oferece análises sobre tendências de mercado, riscos associados à ausência de planos estruturados e oportunidades de fortalecimento da cultura organizacional, com o objetivo de apoiar empresas na construção de estratégias de sucessão mais eficazes e sustentáveis.
Partindo dos proposições de implementação e considerações do relatório do Evermonte Institute, confira um guia prático para apoiar organizações que queiram desenvolver seus planos de sucessão – desde a criação de estruturas básicas de governança até a consolidação do tema como parte do ciclo estratégico das empresas. O objetivo é transformar a sucessão de lideranças de uma iniciativa pontual e reativa em um processo contínuo, transparente e orientado por dados, com impactos reais na governança e no desempenho organizacional.
Primeira etapa: estruturação inicial
A primeira etapa de um bom plano de sucessão é ter uma estrutura inicial e construir bases de governança. A recomendação principal é criar um Comitê de Pessoas com participação do CEO, diretores e membros do conselho. Esse comitê vai ser responsável por conduzir uma agenda mensal que foque nos riscos por função crítica. Também é importante publicar uma Política de Sucessão que contenha escopo, papéis e gatilhos do processo e que passe por uma revisão trimestral.
Para fortalecer a tomada de decisão, o estudo destaca a importância de avaliações 360º em candidatos a posições de alta gestão, com a definição de critérios por cargo e o lançamento de missões de 90 dias alinhadas ao planejamento anual da companhia. Desde o início, o processo de sucessão deve ser integrado a um painel de Diversidade & Inclusão, com metas claras e governança.
Segunda etapa: desenvolvimento de candidatos
A segunda fase aprofunda o desenvolvimento dos potenciais mapeados e propõe a criação de trilhas estruturadas de job rotation e projetos transversais, com foco em produtividade, capital de giro e eficiência operacional. Uma das ações mais estratégicas é a vinculação de parte do bônus gerencial à evolução do pipeline e à taxa de acerto na primeira nomeação.
Nesta etapa, o Comitê de Pessoas deve ser formalizado em regimento ou estatuto, com mandato sobre CEO e C-Levels. A avaliação 360º precisa tornar-se uma prática anual, integrada aos PDIs (Planos de Desenvolvimento Individual), e as metas de sucessão devem ser definidas por nível do pipeline, calibradas com o mercado e atualizadas semestralmente. O impacto das ações pode ser medido por meio de indicadores como clima organizacional e índice de turnover, especialmente nas camadas de liderança.
Terceira etapa: consolidação
A etapa final consolida o planejamento sucessório como parte integrante da estratégia corporativa. Nessa fase, a sucessão deve estar conectada ao ciclo estratégico e orçamentário, com cenários específicos por unidade de negócio e planos de continuidade formalizados. O estudo sugere ainda a publicação de um relatório anual de pessoas e governança, com metas e resultados acompanhados de forma transparente.
A evolução da inteligência de pessoas também é importante: as empresas devem avançar na medição de indicadores como tempo até produtividade, assertividade das nomeações e performance pós-transição. A agenda de diversidade deve seguir avançando, incluindo metas para conselhos e comitês, alinhadas a exigências legais e de mercado.
“Maturidade sucessória não se constrói do dia para a noite. É um processo que exige disciplina, clareza de critérios, governança ativa e conexão direta com a estratégia do negócio”, afirma Paulo Walendorff, diretor associado do Evermonte Institute. “Mais do que prever quem serão as próximas lideranças, trata-se de garantir continuidade. De compreender que olhar para o futuro significa trabalhar de forma preditiva. A cultura de apagar incêndios, com toda certeza, não faz parte da receita para a longevidade corporativa.”
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