7 em cada 10 profissionais não confiam nos chefes. Veja o que fazer.

Em quem você confiaria mais: em seu líder ou em um mecanismo de inteligência artificial?  Numa pesquisa divulgada no final de 2019 pela Oracle, empresa de tecnologia, 78% dos brasileiros disseram que acreditam mais nos robôs do que nos gerentes. Embora o estudo tenha sido feito para avaliar a aceitação em relação à inteligência artificial, o número de pessoas que parecem não confiar tanto assim em seus líderes não deixa de surpreender.

Outro levantamento, feito pela consultoria Gallup, que investigou seu banco de dados global, também comprova essa desconfiança. Apenas três em cada dez pessoas creem em seus líderes. E esse comportamento tem consequências sérias para as empresas: um profissional que desconfia da chefia costuma estar planejando a saída da companhia, além de não ter interesse em se engajar na estratégia nem em realizar novos projetos.

Por outro lado, quando as pessoas confiam, têm duas vezes mais a intenção de permanecer na empregadora no período de um ano. Ainda segundo o relatório da Gallup, é a relação com os gerentes que mais define que tipo de ambiente uma empresa terá — e se as pessoas se sentirão seguras ou não.

Cultura de desconfiança

Esses dados se tornam ainda mais problemáticos diante de tendências como a autogestão e modelos de liderança coletiva ou compartilhada nas empresas, que vêm testando trabalho por squads e estruturas menos hierárquicas para gerar inovação. Por não se apoiarem tanto na autoridade, esses modelos exigem ainda mais a habilidade de gerar um ambiente de confiança para experimentar novas ideias.

Mas, quando isso não acontece, é difícil que a empresa inove. “O ser humano, quando não se sente confortável e confiante, simplesmente reage, não desempenha”, diz Emerson Weslei Dias, consultor de carreira e ­coach. “Ele procura só se proteger.”

Parte do problema também está nas regras de funcionamento de algumas companhias — ainda muito baseadas no retrógrado comando e controle. “Muitas são desenhadas sob a ética da desconfiança: rigidez em relação ao horário de entrada e saída, revistas em funcionários e uma série de elementos que produzem esse sentimento”, diz Marcelo Cardoso, presidente da Chie, consultoria especializada em transformação organizacional.

Em multinacionais, a estrutura mais complexa também pode agravar o cenário com pessoas se reportando a vários líderes, cada um com sua agenda e seus interesses de carreira. Isso torna a relação entre lideranças e áreas praticamente um jogo político, não permitindo o diálogo direto e transparente.

Até o número excessivo de reuniões em algumas empresas seria um reflexo da descrença. “Para as coisas fluírem, deve haver confiança. Como isso não acontece, todos precisam acertar os detalhes, se alinhar várias vezes”, diz Marcello. Uma das explicações mais recorrentes para essa cultura tóxica é o fato de muitos chefes serem alçados a posições de gestão sem estar realmente preparados para isso.

“Os líderes, de maneira geral, não têm uma formação que explique como liderar”, diz Flora Victoria, presidente da SBCoaching. “A maioria chega lá porque é um bom técnico ou devido ao tempo que está na função.” Isso faz com que alguns demorem mais a desenvolver competências que nada têm a ver com capacidade técnica, essenciais para construir boas relações com as equipes.

Os desafios

Mas estabelecer um ambiente de confiança nem sempre é fácil, mesmo quando o contexto é favorável. Esse é o aprendizado de Max Oliveira, de 34 anos, fundador da Max Milhas, site que comercializa milhas aéreas, em Belo Horizonte. Para gerir a companhia, que começou como um ­hob­by em 2013, ele decidiu usar as características que, até então, fizeram parte de sua vida profissional.

“Trabalhei em empresas bastante competitivas, gostava muito de meritocracia e resultado a qualquer custo. Acreditava tanto nisso que até colocava nas paredes do escritório”, diz Max. Esse perfil foi importante durante os primeiros anos do negócio — época em que os recursos eram escassos e ele precisava se envolver em todos os detalhes.

Só que, conforme a empresa crescia, o comportamento não fazia mais sentido. Max não dava conta de estar em todos os lugares, acompanhando tudo de perto. Era preciso ter mais confiança e clareza do que ele buscava. “Estava confuso, acabava falando uma coisa e fazendo outra”, diz. Max percebeu que, mais do que o resultado, valorizava o esforço da tentativa.

Isso levava a incoerências como nunca colocar em prática os bônus para quem entregava mais — algo que ele dizia que faria. Era hora de alinhar o discurso e reaproximar o time. Com isso na cabeça, o empreendedor fez um curso de autoconhecimento que o ajudou a mapear seus valores e pontos a desenvolver. “Empatia não é o meu ponto mais forte, então vi que tinha de trabalhar nisso”, diz. “Eu também precisava estimular as pessoas a delegar as tarefas e isso era difícil para mim.”

Abrir-se para uma relação próxima com os colegas passou a ser essencial. “Quando as pessoas se conectam mais, elas entendem que você é um ser humano”, diz. O empreendedor percebeu que tinha de se desfazer da ideia de ser o líder infalível — algo que seria possível mostrando aos outros que ele também tem muito a aprender.

Essa percepção o ajudou, também, a notar que todos temos limitações. Agora, Max costuma conversar com cada pessoa do time para decidir, em conjunto, o que será delegado e que funções o profissional está pronto para assumir. “Ao confiar nos outros, você também gera mais probabilidade de confiarem em você”, diz.

Atenção aos sinais

Nem sempre é fácil perceber quando uma equipe não confia no líder. Pode parecer contraditório, mas, quanto menos confiança existe, menos críticas abertas são feitas. “As pessoas têm medo de sofrer retaliações, então procuram agir como se nada estivesse errado”, diz Emerson. Mas alguns sinais podem indicar que algo não vai tão bem. Os sintomas de um ambiente de descrença são: baixo desempenho, poucas ideias e receio de dar ­feedbacks honestos.

Um líder que percebe que sua relação não vai bem até poderá mudar a situação, mas apenas se estiver comprometido. Para avaliar o quadro, é preciso saber o que pode estar produzindo a desconfiança. Pode ser, por exemplo, a falta de metas claras. Ou porque o próprio líder não está comprometido de fato com o negócio ou com sua carreira. Ou ainda porque o chefe se fecha para as ideias dos outros.

Os gestores que perceberem isso em si mesmos devem fazer como Max e procurar o desenvolvimento. “O primeiro passo é sempre o autoconhecimento e saber quais são as forças e as dificuldades”, diz Flora.­

O fator comunicação

Um dos pontos fundamentais para estabelecer relações de confiança é a comunicação transparente. Quando as regras são claras — e cumpridas —, a sensação de segurança cresce. Por mais que exista uma cultura corporativa que envelope os comportamentos, cabe aos líderes passar, no dia a dia, quais são as atitudes celebradas e quais são as prioridades do time.

Isso exige que o próprio gestor entenda quais são seus valores e quais objetivos deve cumprir. Se essa compreensão é frouxa, há risco de se contradizer, transmitir mensagens confusas e cair no clássico “faça o que eu digo, mas não faça o que eu faço”.

Mariana Rodrigues da Cunha Costa, de 36 anos, coordenadora de controladoria numa multinacional do agronegócio em Ribeirão Preto (SP), passou por esse problema no começo da carreira, por volta de 2010. Na época, ela era analista numa empresa de cobrança de crédito em São Paulo e teve problemas com seu gerente.

Além de dar orientações confusas, o gestor era fechado e não dava liberdade para que ela sugerisse maneiras de melhorar o dia a dia. “Ele me cobrava uma coisa, combinava outra com as pessoas e depois me pressionava”, diz Mariana. O resultado foi um desânimo total que fez com que ela pedisse demissão — cerca de um ano depois de ter ­começado no emprego.

Se a comunicação estivesse alinhada, talvez esse problema não ocorresse. E, ao contrário do que muita gente pensa, para transmitir bem uma mensagem não é preciso ser um palestrante nato. “Muitos confundem comunicação com oratória. Para dialogar bem, mais do que falar, é importante saber ouvir os outros e entender o que está sendo dito”, diz Emerson. Além das palavras, gestos e outros sinais não verbais ajudam a entender como cada pessoa pode receber a mesma mensagem.

Essa postura é chamada de “escuta ativa” e tem, entre seus fundamentos, a empatia — habilidade essencial para construir laços reais de confiança. É por meio dela que demonstramos que o outro está seguro para questionar e expor dúvidas e fraquezas. “Você desenvolve intimidade ficando vulnerável”, diz Marcelo, da Chie.

E, se isso parte dos gestores, uma conexão fortíssima é criada. “Tenho visto líderes se sentarem com a equipe, contar a história de vida deles e os erros que cometeram”, diz Marcelo. Quando isso acontece, consequentemente as equipes percebem que podem ousar. O cenário perfeito para que a inovação e o engajamento ocupem o lugar dos olhares tortos e sorrisos irônicos.

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